Als Experte, Führungskraft und Entscheider stehen sie oft allein da: Alles bleibt an ihnen hängen und einmal mehr müssen Sie selbst die Kohlen aus dem Feuer holen, damit nicht wieder etwas gegen die Wand fährt…
Problemlösung ist Teamarbeit und dennoch werden weit über 80% der auftretenden Störungen in unseren Prozessen von immer denselben Einzelpersonen bearbeitet.
Was ist das Geheimnis der Problemlöser?
In aller Regel besitzen diese Fachkompetenz und Erfahrung, sodass sie ein Problem schnell erfassen können. Sie besitzen die Fähigkeiten und die Stellhebel, um Abweichungen in den Prozessen zu beheben und die negativen Auswirkungen zu reduzieren oder auch komplett zu beseitigen. Sie nutzen ihre Routinen in der Problemlösung, um die von ihnen geforderten Ergebnisse zu erzielen und dann geht es meist schon weiter zum nächsten Brandherd im Unternehmen oder in der Abteilung.
Die Charaktere, die als Problemlöser gelten, sind oft sehr unterschiedlich und dennoch folgen sie zumindest zu Beginn immer derselben Struktur – allerdings steigen sie an unterschiedlichen Stellen des Prozesses aus und setzen auch andere Schwerpunkte. Ursache dafür ist, dass der Titel „Problemlöser“ bereits dann verliehen wird, wenn Menschen die Auswirkungen (Symptome) eines Problems beseitigen können.
Nachhaltige Problemlösung geht einen Schritt weiter und setzt an der Wurzel des Problems an – erst wenn die Kernursache beseitigt ist und der Prozess implementiert ist, ist das Projekt abgeschlossen.
Merke: Die Tatsache, dass Menschen durch Medikamente ihre Schmerzen selbst reduzieren können macht sie noch lange nicht zu Ärzten.
Erfolgreiche Problemlöser schaffen es mit ihrer Lösungsroutine, die Auswirkungen einer Abweichung innerhalb kurzer Zeit zu reduzieren oder zu eliminieren und installieren wirksame Gegenmaßnahmen, die an der Kernursache ansetzen, sodass das Problem bereits im Keim erstickt wird.
Die Grundstruktur der Problemlösung
Am Anfang war das Wort… oder in unserem Fall das Problem. Ein Problem ist hierbei laut Definition eine Abweichung von unserem Standardprozess, von der wir nicht wissen, woher sie kommt bzw. welche Ursache sie hat. Wenn die Ursache bekannt ist sprechen wir von einem Fehler (z.B. Rechtschreibfehler) und wie dieser abgestellt werden kann ist in der Regel bekannt. Probleme hingegen sind oft kompliziert oder komplex, sodass diese etwas näher betrachtet werden müssen.
Erfolgreiche Problemlöser analysieren im Anschluss das Problem vorort und stellen den richtigen Personen die richtigen Fragen, um sich Transparenz über den Status Quo und die IST-Situation zu verschaffen.
Flankierend zur Analyse etablieren sie kurz- und mittelfristige Maßnahmen, um die operative Handlungsfähigkeit bis zur finalen Problembeseitigung sicherzustellen.
Im Anschluss an die Analyse werden die potenziellen Ursachen für das Problem herausgearbeitet und näher untersucht bzw. verifiziert. Dies erfolgt meist über Versuche, die das Prozessverständnis weiter schärfen, sodass das Team der Lösung des Problems immer näherkommt.
Sobald die Wurzel des Problems – die Kernursache – identifiziert werden kann, werden für diese Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt, die eine prozesssichere und nachhaltige Problemlösung ermöglichen.
Reality-Check: Gelebte Problemlösung
In der Praxis wird aus verschiedensten Gründen von diesem strukturiertem Lösungsprozess abgewichen. Durch scheinbare Effizienz und Pragmatismus bleiben Potentiale zur Prozessverbesserung ungenutzt.
„Falsche Freunde“ in der Problemlösung:
Aufgrund fehlender Ressourcen (Zeit und Mitarbeiter) wird nach Installation der kurzfristigen Gegenmaßnahmen die Problemlösung abgebrochen und die Zusatzprozesse werden zum Standard. Die Kosten explodieren.
Statt Problemlösungsteams gibt es einzelne Problemlöser, die den Laden am Laufen halten und wenn diese gerade nicht greifbar sind, dann werden die Probleme erst richtig groß.
·„Strahlende Helden“: Diese übernehmen die für die Mannschaft die Problemlösung. Jede Abweichung wird bei diesen Personen „abgegeben“ und Stück für Stück sinkt die Eigeninitiative des Teams.
Statt strukturiert Probleme anzugehen hat jeder eine Idee oder einen Schuldigen, der für die Misere verantwortlich ist und statt Struktur ist Trial & Error an der Tagesordnung, in der Hoffnung einen Glückstreffer zu landen.
Die Problemlösungskompetenz ist – genau wie das tiefgreifende Prozessverständnis - auf wenige Köpfe verteilt, wodurch das Unternehmens-Knowhow nicht ideal genutzt wird und quasi brachliegt.
Wir haben somit oft ein Problem im eigentlichen Problemlösungsprozess:
Probleme werden zu spät erkannt und besitzen bei der Entdeckung bzw. zu Beginn ihrer Bearbeitung bereits eine hohe Dringlichkeit – „die Hütte brennt bereits lichterloh“,
Die Problemlösung wird in die Hände weniger Personen gelegt, die aufgrund der Anzahl der Probleme zeitlich stark limitiert sind.
Die Fachexperten, die meist den Schlüssel zur nachhaltigen Problemlösung in Ihren Köpfen haben, sind operativ zu stark eingebunden und arbeiten nur partiell als Inputgeber am Problem mit.
„Lösungen“ werden implementiert, die aus Sicht des Prozesses, der Mitarbeiter oder der Wirtschaftlichkeit, nicht optimal sind und so neue Probleme verursachen.
Die Mitarbeiter können ihre eigenen Prozesse nur bedingt mitgestalten und Stück für Stück nimmt die Prozessmitverantwortung ab. Dies hat meist zur Folge, dass Probleme später ans Tageslicht kommen (höhere Dringlichkeit) oder auf einmal „Probleme“ gemeldet werden, die selbst gelöst werden könnten („die sollen die Suppe, die sie uns eingebrockt haben, schön selbst auslöffeln…“).
Durch die Trennung von Problemlösungs- und fachlicher Kompetenz wird das Expertentum gefördert, die Flexibilität und die Geschwindigkeit sinken und wichtige Synergieeffekte bleiben ungenutzt.
Was ist die Lösung für unser Problem?
Der Schlüssel für unser Problem liegt in der schrittweisen Befähigung der einzelnen Mitarbeiter im Bereich Problemlösung. Diese Qualifizierung erfolgt „On-the-Job“ im eigenen Aufgabengebiet und fokussiert im ersten Schritt auf einfache Probleme.
Problem erkannt – Gefahr gebannt
Bei vielen Problemen, die an uns herangetragen werden, ist die Ursache für uns klar ersichtlich, wodurch wir einfach eine Lösung präsentieren können und in der Folge als kompetenter Problemlöser dastehen. Scheinbar effektiv und effizient – doch was lernt der Mitarbeiter daraus?
Im schlechtesten Fall für uns: „Probleme lösen ist Chefsache und in Zukunft lade ich alle meine Probleme genau dort ab und ich bin meine Probleme los!“
Das ist nicht unser Ziel und deshalb stellen wir Fragen, die den Mitarbeiter selbst der Lösung näherbringen. Durch die Antworten, die der Mitarbeiter uns gibt, kann dann abgeleitet werden, in welchen Bereichen noch das Wissen oder die Stellhebel fehlen, um das Problem zu lösen und genau da können wir dann ansetzen.
Merke:
Wann immer es möglich ist, lassen wir unser Gegenüber teilhaben an unseren Lösungsroutinen, sodass diese unsere Abläufe nachvollziehen und modellieren können.
Dieser Prozess ist skalierbar in Abhängigkeit der Dringlichkeit und der vorhandenen zeitlichen Ressourcen.
Können kommt vom Tun - lassen sie die Mitarbeiter, wenn möglich auch praktische Erfahrungen in der Umsetzung machen.
Vorgehensweise bei der „On-the-Job“-Qualifizierung
Verschaffen Sie sich vorort ein Bild über die Situation.
Nehmen sie sich Zeit den Mitarbeiter und das Problem zu verstehen.
Arbeiten sie gemeinsam die Ursachen heraus.
Definieren sie Maßnahmen und unterstützen sie die Umsetzung.
Reflektieren sie die Ergebnisse auf Augenhöhe.
Nehmen sie sich Zeit den Lösungsprozess im Nachgang nochmals gemeinsam Revue passieren zu lassen.
Lösungsroutinen schaffen
Flankierend zur direkten Arbeit mit den künftigen Problemlösern, ist es hilfreich Checklisten und einfache Formblätter zur Verfügung zu stellen, mit denen die Mitarbeiter arbeiten können.
Schaffen sie eine Plattform auf der Probleme, Fragestellungen und auch Erfolge direkt kommuniziert werden können. Probleme sind eine Chance zur Prozessverbesserung – nutzen sie diesen Fakt und kombinieren sie die beiden Themen in einer Regelkommunikation.
Wiederholung ist der Schlüssel zur Exzellenz
Geben sie den Lernenden als ihr Mentor die Zeit und den Raum, um ihre igenen Erfahrungen zu machen.
Schenken sie „gerechtfertigtes“ Vertrauen und geben sie Entscheidungskompetenzen ab, sodass die Mitarbeiter wachsen können.
Steigern sie Schritt für Schritt die Komplexität der Probleme und steigern sie so die Problemlösungskompetenz in ihrem Team.
Identifizieren sie Teammitglieder, die selbst die Mentoren-Rolle einnehmen können und unterstützen sie diese auf ihrem Weg.
Wettbewerbsvorteil Problemlösungskompetenz
„Die Spezies wird überleben, die in der Lage ist sich den Rahmenbedingungen am schnellsten anzupassen“ – was bereits in der darwin’schen Evolutionstheorie Gültigkeit hatte lässt sich auch auf unser Unternehmensumfeld transferieren:
Je schneller wir als Unternehmen in der Lage sind, uns an geänderte Rahmenbedingungen anzupassen, desto wettbewerbsfähiger sind wir auf dem Markt.
Die Basis der strukturierten Problemlösung ist das Prozessverständnis und auch das Hinterfragen des aktuellen Status Quo. Dadurch werden zum einen Lösungen für das aktuelle Problem generiert und zum anderen entstehen Ideen für weitere Verbesserungen.
Durch die Einbeziehung der Fachexperten steigt sowohl die Qualität als auch die Akzeptanz gegenüber den getroffenen Maßnahmen, wodurch diese schneller wirksam werden.
Die Flexibilität bei der Problembearbeitung steigt, da die Problemlösungskompetenz auf viele Schultern verteilt ist. Dadurch ist es möglich einen Großteil der entstehenden Probleme direkt zu lösen, anstatt externe Unterstützung anzufordern.
Eine gemeinsame Problemlösung schafft Vertrauen und Widerstände gegenüber Veränderung werden abgebaut, da Mitarbeiter in der Lösungsfindung mitgestalten.
Durch die Interaktion und die Arbeit mit erfahrenen Mitarbeitern während der Problemlösung, wird ein Mehrwert für den einzelnen Mitarbeiter geschaffen. Dies führt schrittweise dann zu einer Verbesserung der Fehlerkultur, da Probleme nicht mehr komplett negativ betrachtet werden.
Eine positive Fehlerkultur führt dazu, dass Abweichungen früher gemeldet werden und so sehr früh gegengesteuert werden kann.
Auch wenn es manchmal der Seele schmeichelt der „Held“ zu sein und gebraucht zu werden, die maximale Wirkung wird nur entfaltet, wenn Wissen aktiv geteilt und weitergegeben wird.